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    时间:[2018-12-27 ] 信息来源:国家电网报
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    北京赛车系统开发 www.6iop.com.cn   一位客户交了一元钱电费,可这一元钱没有进入当地供电公司账户,而是直奔省级账户,实现电费直收零距离;一个系统能够自动区分谁交了多少电费,实现营销、财务和银行三方线上智能对账;一项工作可以节约人力成本40%,实现人员从操作者向资金管理者改变;一个省公司2.8万名员工工资实现集中发放……

      国网吉林省电力有限公司的资金管理模式有点不一样了。

      2018年,国家电网有限公司深化“1233”资金管理体系建设,加快建立适应政府监管、企业管控的多维精益管理体系,推进业财数据标准统一、管理规范、流程贯通。

      作为试点单位之一,国网吉林电力在213天里,动员3.2万人、集合18家参建单位,创新开展了电费“一省一行一户”“省级集中支付”“资金收支日排程”等三项改革,让每一分钱都能发挥最大价值,让资金变革成为推动企业管理转型的内生动力。

      电费直入省级账户,建立集约化、智能化电费管理模式

      11月23日,长春供电公司营销集约管控中心财务班,从事对账工作十几年的杜波像往常一样打开营销SG186系统电费收交界面,二次清根确认已自动完成,审核完毕,整个操作大约10分钟。

      杜波说:“月末是对账高峰期,每天平均500条收交费信息。以前我要一一对应起来,手动确认生成凭证。一干就奔着一天去了。”这就是营销人员俗称的“挑账”。

      而现在,资金到账确认由人工手动转为线上自动,杜波的角色也由操作者变为了监督者,工作量减少90%以上。放眼全省供电企业,节省的人力更是可观。“我们统计了一下,以前全省有110个人全职从事对账工作,现在工作量减少90%以上,原来三个人负责一个片区,现在可以实现一个人负责三个片区了。总体算下来,预计只需65人即可完成原来110人的工作量,节约人力40%。”国网吉林电力营销专责于景阳说。

      不仅系统可以自动清分来源、自动到账确认、自动记账,钱的走向、对账方式等一系列流程也已悄然改变。

      一切皆因资金集约化、智能化。

      资金运作的基础是归集资金。1420万户客户,119个账户,这是变革前全省的客户数量和账户数量。电费经由13种不同的交费渠道,汇入所在的各种银行账户中,上百个账户再经过层层对账、审核、复核,有的当天下午汇总到省级账户,有的一个月归集一次。“路径长”是之前资金归集的主要特点。

      现在,电费数额没变,客户数量没变,收上来的电费却直接进入了省电力公司的7个省级电费账户中,账户压减94%,实现了电费归集路径最优、资金管理风险最小的目标。

      “看起来只是减少了银行账户,可背后银行间、管理层级间、部门间的关系需要重新捋顺、适应,协同应对管理变革难度很大。”国网吉林电力财务部主任张明辉坦言。

      办法总比困难多。国网吉林电力通过系统功能整合,对接7个省级电费收入账户,打通与“统一交费服务平台”“工银e融达”以及15家合作银行和机构的31个到账通知接口,实现银行收费系统、国网电商平台、财务管控系统、营销SG186系统等多个系统互联互通。

      “具体操作中,我们仅用一个月就完成了6.1万户对公客户的账户变更通知和协议签订等工作。有些客户对于变更付款账户信息等一系列手续问题不配合、不理解,我们业务人员逐家解释沟通,耐心讲解供电公司变革的原因、成效等,并签订协议保障客户权益。”于景阳说。

      在电费“一省一行一户”改革中,营销、财务、银行之间的对账问题也不容忽视。“‘三方对账’是困扰营财深度融合的顽疾,特别是在省级直收模式下,数据高度集中,对账更加复杂。”国网吉林电力财务部专责陈雪莹说,“我们先后开展了5次自动对账的系统功能开发,均未达到预期效果。后来,我们与有关银行、中国电财、国网电商公司密切合作,研发了电费到账自动通知、解款信息同步推送、电费账务智能处理等三项功能。此外,为了让三方都知道每一笔钱都来自于哪,我们想到可以像目前客户拥有唯一的客户编号一样,确定唯一的对账标识规则,完善营财对账机制,最终破解三方对账难题,营财深度融合实现重大突破。”

     电费省级直收后,智能交费效应充分释放,预收月均电费规模达到25亿元,这笔资金可有效压降贷款规模,预计每年减少贷款利息1.1亿元。

      “资金管控优化提升试点工作是支撑公司高质量发展的重要举措。国网吉林电力省级账户串起了省、市、县的电费资金,达到了‘安全、集约、精益、高效’的预期目标。下一步,我们要形成可复制、可推广的经验。”国网财务部负责人说。

      省级集中支付,资金支付主体多变一,充分释放集约管控效能

      省级集中支付是什么?张明辉带着我们来到了资金集约管控监控大厅。就是这个大约40平方米的屋子,监测着国网吉林电力以亿计算的资金调度流动。

      在这里可以清楚地看到,小到基层县公司几百元的员工报销,大到多个市公司上亿元的物资采购,资金支付主体只有一个——国网吉林电力。

      按照公司资金收支典型设计流程,国网吉林电力梳理不同业务场景、业务类型,包括流转环节、岗位职责、风险控制、系统功能改造需求等,共完成33条支付类业务流程梳理,形成集中支付落地实施、会计核算支撑等8项工作方案,形成了省级集中支付体系顶层设计。

      信息系统改造升级是关键点也是难点,建设内容纷繁复杂,技术实现难度大。“我们组织多部门和参建厂商反复论证研究,全面打通业财系统信息通道,消除跨系统管理断点,最终确定最优系统集成路线和接口设置方案。”陈雪莹说。

      在省级集中支付模式下,资金支付结算方式从“零散”步入“整合”。整合后的资金如何发挥最大效能?从大屏幕上显示的资料来看,国网吉林电力结合收入侧资金高度集约优势,对全省提交的支付申请,根据业务类型、供应商类型来确定不同的支付策略。

      陈雪莹举例说,假如5家市公司都要给A公司付款,按照之前的模式,每一家要分别打款。而现在,所有的申请都集中在省公司层面。省公司可以施加不同的支付策略,比如延期、合并或者“延期+合并”的组合支付方式,打捆付款给A公司,系统结算一口对外,充分释放资金集约管控效能。他算了一笔账:省级支付后,预计每年减少利息支出1.5亿元,合计预计取得2.6亿元经济效益。

      业务到哪里,财务工作就跟到哪里。法律和财务之间的深度配合也是此次改革的一大亮点。国网吉林电力创新升级经法系统合同管理??楣δ?,打通数据壁垒,使经法系统能与多个系统信息互通、数据共享。“国网吉林电力以问题为导向,经过流程再造,实现了合同合规管理、规范企业经营行为、强化资金管控的目的。下一步,要深化已有成果应用,加大合同体系信息化程度。”国网法律部有关负责人表示。

      视野进一步扩宽,资金集约改革离不开金融的支持。国网吉林电力和国网电商推广应用“电e宝”,实现全省2.8万名员工薪资集中、统一发放;与中国电财合作,使电费资金实时回笼内部账户,为其开展产业链金融业务、优化资源配置提供了充盈的流量保障;与英大集团实施电费应收账款资产证券化,共同研究产业单位资本市场融资渠道……此次改革形成了省级集中支付架鹊桥、产业与金融一线牵的“嵌入式”发展格局。

      普通员工也是受益者。11月15日,国网吉林电力毕莹收到了省公司集中支付后的第一笔工资和出差报销费用。此前,她扫描上传了相关凭据影像,并完成线上各环节审批流程,生成相关凭证,结束报销,只用了10分钟。省级集中支付后,只需30人即可完成原模式下80人的付款工作量,一批出纳人员逐步向资金管理岗转变。

      从“花了算”到“算着花”,收支以“日”为维度,提升精细化管理水平

      要想了解资金精细化管理对企业资金运作的支持,就要了解国网吉林电力开展的资金收支日排程试点建设。财务集约化的最主要成果之一,就是形成统一的资金集中和结算平台。各地市公司的沉淀资金最终集中到统一的“资金池”里。

      在这个大的“资金池”中,二、三级账户资金通过一级账户实现统一归集。国网吉林电力可掌握各地市公司资金收付、流动情况。

      过去,资金收支预算以“月”为维度。在资金收支流程优化基础上,国网吉林电力采取构建收款结算池、付款结算池等措施,做到收支预算以“日”为维度,进一步提升管理精细化水平。

      “该哪天花的钱一分都不少,不该花的钱一分都不多。”在资金集约管控监控大厅,张明辉指着右侧屏幕上11月份收支排程表说。排程表横向从11月1日一直排到30日,纵向表示金额,清楚地显示出每天的资金预算和实际收支情况。屏幕显示,预算的曲线和实际支出的曲线几乎保持一致。原来,业务部门每个月会根据当月发票的情况,填报下个月预算,改变了原来财务人员线下收集、粗略填报的方式。

      资金日排程的作用得到了充分发挥。国网吉林电力可以掌握每日预测资金的收、支、余情况,动态跟踪资金状况及动向,实时监控资金日排程执行过程;省级智慧支付策略规则和参数在系统中设定,通过付款结算池自动执行支付策略,更有利于资金调控,提高资金使用效率和管理创效能力。

      如此一来,每一笔资金日排程后都可以更好地被盘活。

      如果说“资金池”是一个大池子的话,国网吉林电力还将这个大池子变得更加智能,衍生出四个“小池”——收款结算池、付款结算池、发票池和票据池,形成五池智能联控的财务管理模式。

      资金在流动过程中,确保安全是重中之重。国网吉林电力通过三项改革,构筑了六道安全防线。该公司通过应用原始凭证电子化等技术,实现发票识别、验真、认证,有效杜绝了假票入企和重复报销问题;在38项收支业务流程中设定929项内控要点,其中580项嵌入系统,设置稽核校验规则及流程在线控制,系统固化审批节点,实现支付业务全程在线流转,消除了人为干预风险。业务管理层级上移后,阻断了二、三级以下公司的资金管理风险。通化供电公司财务部主任潘美霞说:“以前,我们看到的是真金白银。而现在,我们看到的只是数字。”

      不到一年的时间,国网吉林电力在“三项改革”中的生动实践得到了公司的关注。11月22日,公司资金管控优化提升试点验证会在长春召开。公司有关部门相关负责人在会上对国网吉林电力的试点工作给予肯定。

      从“资金看门人”到“管理参与者”,国网吉林电力在这场资金变革中释放的深层意义,远比直观能看到得多。正如国网吉林电力董事长、党委书记王金行所说:“资金流联结企业运营各环节。抓住了资金流的变革就抓住了企业经营管理变革和增效的主线。”

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